17/05/2020 21h36
Foto: Divulgação
Nos momentos de turbulência na economia, quando as empresas começam a se preocupar com medidas efetivas para sua sustentabilidade, de forma geral um dos temas que toma relevância é a liderança. Nesses momentos surgem muitas discussões, novas abordagens e propostas metodológicas, sempre voltados à importância do desenvolvimento de líderes nas organizações e às diversas possibilidades e formas utilizadas com essa finalidade.
O tema liderança suscita uma abordagem muito ampla e para que o líder possa melhor entender e avaliar o perfil e atributos que compõe seu escopo de atuação na organização, a seguir citamos alguns pontos que diferenciam a posição funcional e ou categorizam os estilos de liderança:
Para responder às necessidades da organização, ocupando os espaços e demandas em toda a estrutura, as lideranças assumem papeis e responsabilidades nos diversos níveis funcionais e, assim, se complementam em uma cadeia de responsabilidades, constituindo uma rede onde algumas lideranças atuam no cenário estratégico, focam no longo prazo e nas estratégias de mercado relacionadas ao negócio, outras lideranças já atuam na perspectiva de médio e curto prazo, com foco em transformar essas estratégias em planos, projetos e programas exequíveis e mensuráveis, criando condições para a execução de ações e explicitando os indicadores de resultados e, outro grupo de lideranças assumem o comando operacional, como executores, prontos para cumprir as entregas planejadas de acordo com as decisões estratégicas da organização.
A intenção deste artigo é abordar a liderança estratégica, inter-relacionando a questões muitas vezes intangíveis, que refletem os grandes ativos atuais e futuros da organização.
Segundo Ireland e Hitt (1999) liderança estratégica é definida como “a capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um futuro viável a empresa”. A liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores com vistas a uma visão comum do que a organização deve ser, para que a tomada de decisões rotineiras seja coerente com essa visão. Barney, 2001 acrescenta que “isso implica a existência de um acordo entre os gerentes corporativos e os gerentes de divisões sobre oportunidades e ameaças, dados os recursos e capacidade da organização”.
Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a organização é o aspecto mais importante da liderança estratégica. Tichy e Cohen (1997) citam que “quando não se pode controlar, dar ordens ou monitorar, a única coisa que nos resta é confiar. Isso significa que os líderes precisam ter certeza de que as pessoas em que estão confiando têm valores para tomar as decisões e atitudes que eles querem”.
A liderança estratégica mantém atenção no que a organização necessita, tanto a curto quanto em longo prazo, delegando e monitoramento o controle de processos a gerentes e funcionários, pois são estes os tomadores de decisões todos os dias quando interagem entre si e em grupos de poder, principalmente clientes, fornecedores e as comunidades onde atuam. Ao confiar na equipe para tomar decisões que beneficiem a organização, o líder se libera para dedicar-se ao negócio, olhar o futuro e construir pontes para tornar a visão realidade.
A criação de valor nas organizações é uma tarefa complexa e desafiadora, cabendo à liderança estratégica criar as condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno do investimento. A seguir algumas práticas de gestão comuns das lideranças estratégicas:
subordinados sempre grandes e otimistas;
O exercício competente da liderança frente às organizações é reconhecidamente fator primordial para fazer a diferença. Esse diferencial é nítido, nota-se quando observamos os indicadores de desempenho de uma equipe orientada por um líder capaz de definir estratégias alinhadas ao negócio, engajar os envolvidos e manter uma visão focada nos resultados, tanto no contexto individual como da organização.
Na perspectiva de manter atenção em questões que sinalizam espaços a serem trabalhados, com vistas a transformações permanentes, visando adequações a curto ou longo prazo, citamos a seguir algumas situações que integram o comportamento organizacional e, pela sua importância e impacto no desempenho organizacional, devem compor a agenda dos líderes para análise e reflexão:
Partindo das reflexões destes e outros elementos, alguns questionamentos podem ser suscitados, a saber:
E, a partir das constatações acima, novas reflexões podem ajudar a evoluir sua capacidade de análise e domínio da realidade. Para tanto podem perguntar-se:
Sem dúvida, apenas as lideranças estratégicas podem assumir esta missão.
Para tal, é necessário que estas lideranças coloquem nos seus radares que elementos como Propósito, Engajamento, Cultura Organizacional e Significado são variáveis estratégicas para a perpetuidade de uma organização e para a construção de uma base sólida geradora de resultados positivos permanentes.
Essencial que estas lideranças estejam capacitadas para desenvolver e implementar estratégias, ferramentas e competências para trabalhar de forma pragmática os elementos supracitados, sendo competentes para realizar o mapeamento do atual estágio da organização nestes aspectos, saibam construir Planos de Ação para mudança deste cenário e maneiras de monitorar esta evolução.
Encontramos no artigo Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas: Duas Faces da mesma moeda (Novaes, Marcos Bridart e outros) um instrumento de avaliação utilizado com as lideranças, conforme citado a seguir, que facilita a compreensão e avaliação do líder desta prática de liderança:
Leia as perguntas a seguir e, segundo sua atuação como líder, analise o que acredita ser mais importante no seu dia a dia e escolha qual das duas opções é mais importante ou se as duas são igualmente importantes:
Gerentes Internos |
|||
Pergunta 1 |
Alinhar |
Treinar |
Igualmente |
Com curso de liderança |
|
|
|
Sem curso de liderança |
|
|
|
Pergunta 2 |
Direção |
Metas |
Igualmente |
Com curso de liderança |
|
|
|
Sem curso de liderança |
|
|
|
Pergunta 3 |
Mudança |
Processos |
Igualmente |
Com curso de liderança |
|
|
|
Sem curso de liderança |
|
|
|
Pergunta 4 |
Planos |
Missão Visão |
Igualmente |
Com curso de liderança |
|
|
|
Sem curso de liderança |
|
|
|
Segundo os autores o objetivo deste instrumento de pesquisa não é obter percepções sobre liderança com rigor estatístico e sim compreender melhor como os entrevistados se posicionam e se compreendem os temas propostos.
Harrison, 2005 nos lembra que lideranças dos diversos setores de mercado são associadas com a quebra de padrões tradicionais e com o desafio de práticas aceitas no setor. A lideranças das organizações e nas organizações precisam apresentar competências como criatividade, intuição, autenticidade, determinação, ousadia, foco em resultados e visão de longo prazo. Estas competências nem sempre são obtidas com sistemas de recompensas tradicionais e ferramentas integrativas de performance. Existe uma lacuna que deve ser desenvolvida com o encorajamento para assumir riscos e ousar pensar de forma diferente.
O treinamento e desenvolvimento contínuo dos líderes parece ser de suma importância, vez que para responder às demandas da função é imprescindível a atualização constante, ampliação de competências, troca de experiências e reflexões centradas nos pontos fortes e fracos do indivíduo, da sua atuação em grupos e na organização.
Fábio Rocha - Especialista em Carreira, Consultor em Sustentabilidade, Professor, Coach e Diretor-Executivo da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade. [email protected]
Maiza Neville - Especialista em Carreira, Consultor em Gestão de Pessoas por Competências, Professora, Coach e Diretora-Executiva da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade. [email protected]