11/02/2026 06h06
Foto: Ilustrativa
Concluída mais uma etapa na elaboração do futuro “Plano Nacional de Logística – PNL”: a Consulta Pública, relativa à “Avaliação Estratégica do PNL-2050”, encerrou-se no último 19/JAN. Pela plataforma “Participa + Brasil”, ainda que limitado e condicionado pelos procedimentos estabelecidos e formulário a ser preenchido, foram recebidas 219 contribuições; especificamente relativas aos “problemas” arrolados no material disponibilizado no início de dezembro. Cinco daqueles setes conjuntos foram contemplados: escoamento para exportação (70); escoamento para o mercado doméstico (34); abastecimento interno (15); exclusão e acessibilidade (6); problemas abrangentes do transporte (94). Para transporte de passageiros e saturação de eixos consolidados não houve contribuições.
A principal referência para o PNL-2050 é o Decreto nº 12.022/2024, que dispõe tanto sobre objetivos e diretrizes básicas, como sobre governança e metodologia do “Planejamento Integrado de Transportes – PIT”. Este prevê um quarteto de instrumentos (art. 3º-7º); a saber: além do PNL, em si, os Planos Setoriais dos subsistemas rodoviário, ferroviário, hidroviário, portuário e aeroviário; Plano Geral de Parcerias; e Plano Geral de Ações Públicas; todos a serem elaborados na sequência. Ademais, o PNL é também referência tanto para o Plano Plurianual – PPA como para os orçamentos anuais (vínculos importantes!). Ele deve ser atualizado quadrienalmente (art. 9º) e ser elaborado com participação da sociedade civil (art. 16).
Seja para detalhamento e elaboração dos planos derivados, seja para suas atualizações, seja para participação da sociedade civil, informação é imprescindível e transparência essencial. Certamente por isso é que seu art. 8º prevê uma importante inovação, reverberando as lições dos mestres Deming e Drucker: “Os Planos que compõem o PIT apresentarão diretrizes, objetivos, metas e indicadores, com vistas a permitir o monitoramento e a avaliação de resultados, observadas as melhores práticas de gestão de políticas públicas”.
Para esse novo passo do planejamento logístico brasileiro há um vasto cardápio de boas práticas e benchmarking internacionais que podem contribuir para com o processo brasileiro. Dois deles, testados e eficazes, valem ser destacados:
Monitoramento e avaliação de resultados
É praticamente consenso no setor que o “Staggers Rail Act” foi um divisor de águas, uma inflexão na indústria ferroviária americana, que vinha de enfrentar um pesadelo nos anos 1970: falência de uma dezena de empresas (operadoras) ferroviárias privadas, índices elevados (e crescentes) de acidentes, descontinuidade operacional de alguns trechos, perda de 1/3 do mercado. “Quase chegou a um colapso total”, segundo avaliação da “American Short Line and Regional Railroad Association – ASLRRA”. Já ouvimos falar de algo parecido?
O Governo Federal americano então reagiu: fez pesado esforço financeiro e institucional na tentativa de recuperar ativos e sistemas. Nesse processo, p.ex, foi criada a AMTRAK (1971) para operação específica do transporte de passageiros; gestora de uma fusão de 20 operadoras ferroviárias privadas, recém estatizadas.
Três anos mais tarde, constatada a insuficiência do primeiro conjunto de medidas, e mantido o cenário deficitário, foi a vez do transporte ferroviário de cargas: meia dúzia de empresas privadas (algumas das quais resultantes de prévias fusões), foram também estatizadas e fundidas, dando lugar à CONRAIL (operacional em 1976). Posteriormente houve re-privatizações.
Apesar disso e das radicais iniciativas, entretanto, ao final da década “a situação financeira das companhias ferroviárias era tão ruim que era difícil manter os trens de carga e passageiros movimentando-se efetivamente em grande parte da malha deteriorada”, conforme síntese daquele processo divulgada pela “Association of American Railroads” – AAR.
Nesse contexto, foi jogada uma nova cartada: após longos e acalorados debates congressuais o Presidente Jimmy Carter (democrata) sancionou, no último ano de seu mandato (14/OUT/1980), o “Staggers Rail Act”. E no seu rastro surfou Ronald Reagan (republicano - 1981/89) e seu “Reaganomics”.
O “Staggers Rail Act”, particularmente as 603 “shortlines” surgidas desde então, foi também apresentado como referência para o PLS-261/2018 no Senado Federal.
Este, após 3 anos e superada a “ameaça” da MP nº 1.065/2021 (no conteúdo, essencialmente igual ao PLS), teve sua tramitação destravada e acabou resultando no novo marco regulatório ferroviário brasileiro, a Lei nº 14.273/2021.
Interessante notar que esse “renascimento” do setor ferroviário americano, como passou a ser caracterizado pelos especialistas, não é uma mera narrativa do governo de plantão ou de algum grupo de interesse: ele vem sendo monitorado e periodicamente avaliado por meio de indicadores objetivos.
Claro, montante de investimentos (efetivamente realizados!!!): entre 1980-2024 foram aplicados US$ 840 bilhões (equivalentes a cerca de US$ 1,4 trilhão, atualizados). Porém não apenas, nem principalmente investimentos: o foco do monitoramento são indicadores-fins (razão de ser das reformas) como, p.ex: i) Redução de 77% no número de acidentes e 84% de acidentados; ii) Volume de cargas duplicado (e o US Department of Transportation - DOT projeta mais 30% até 2040); iii) Redução dos preços dos serviços, em valores constantes (US$/t-milha), em 44% entre 1981-2024 (contra crescimento médio de 3% a.a nos últimos 5 anos da década de 1970, antes das reformas); iv) Drástico aumento da eficiência energética: hoje, uma tonelada de carga é movimentada por 222 km com apenas um litro de combustível, em média; v) 450% de aumento da produtividade (Mt/trabalhador).
Ou seja, o monitoramento dos resultados das reformas ferroviárias americanas muito possivelmente passaria pelo filtro de Edwards Deming, uma das principais referência da cultura da qualidade: “Em Deus nós confiamos; todos os outros tragam dados”! "Sem dados, você é apenas mais uma pessoa com uma opinião"!
Pena que o Brasil, 5 anos depois, ainda não pode apresentar qualquer resultado positivo das apressadas quase 30 autorizações outorgadas em 2021, no âmbito de vigência da MP nº 1.065/2021: só recentemente o primeiro projeto começou a sair do papel! Seria porque rótulos foram tidos como suficientes (minimizados os conteúdos dos modelos)? Porque os contextos, americano e brasileiro, de/para as reformas ferroviárias foram pouco cotejados nas análises e discussões?
Claro que o PNL necessitará de um conjunto de indicadores específicos, correlacionados com seus objetivos e metas estabelecidos; inclusive para articular a elaboração, posteriormente, dos planos derivados. Mas, da experiência americana, vale como benchmarking a metodologia utilizada; com destaque para a existência de uma série histórica (dados e indicadores) e para a realização e divulgação de avaliação periódica. Por conseguinte, disponível a escrutínio público.
Avaliações são tão importantes para o processo de tomada de decisão que essa prática já poderia ser introduzida imediatamente, ainda ao longo do processo de elaboração do PNL-2050. Isso permitiria lançar luzes sobre a evolução da logística e mobilidade brasileira ao longo das últimas décadas. E, pedagogicamente, cotejar previsto X realizado dos planos anteriores; o que, certamente, subsidiaria melhores e mais críveis definições do futuro plano.
Gerenciamento
A União Europeia, com cerca de metade da área do Brasil, mas igualmente congregando 27 unidades, também tem o seu PNL! Também com horizonte 2050! É o “Trans-European Transport Network - TEN-T”. Sua referência básica foi o “White Paper”, divulgado em 2011, com algumas características interessantes:
A Europa é tratada como “área única”, para a qual propõe-se uma rede multimodal (“TEN-T core network”), de alta capacidade e alta qualidade – marco/referência para os planos nacionais. Ela inclui a ampla rede aquaviária (“Motorways of the Sea”), sistema articulado de hidrovias e rotas marítimas.
Competitividade e uso eficiente dos sistemas é seu objetivo maior, vez constatar-se que logística respondia por 10-15% do custo final dos produtos europeus, e transportes têm grande impacto sobre a qualidade de vida das pessoas: alem dos tempos despendidos, eles pesavam 13,2%, em media, nos orçamentos familiares.
Metodologicamente consistente, esse objetivo maior é desdobrado em cinco outros: i) aumentar a mobilidade; ii) remover gargalos em áreas-chave, iii) impulsionar a empregabilidade; iv) reduzir “drasticamente” a dependência continental de petróleo importado; e v) as emissões de carbono no setor (60%). Não se trata de um sincretismo de projetos (como vez por outra vemos no Brasil!), mas de um plano articulado, de multiplos objetivos e ações: uma “solução de compromisso”!
A partir daí, ele vai se desdobrando até estabelecer 40 intervenções estruturantes.
Estas visam atingir metas, também estabelecidas para aquele horizonte, com sub-metas periódicas, das quais se destacam (meta 2050): i) nenhum veículo circulando nas áreas urbanas usando combustíveis convencionais (lembrar que isso foi estabelecido em 2011!); ii) 40% de combustíveis sustentáveis na aviação; iii) corte de 40% nas emissões originadas da navegação. E o que parece ser a grande inflexão (numa Europa já tão ferroviária; tão hidroviária!): transferência de 50% do transporte de passageiros e de cargas, de média distância (acima de 300 km), do modo rodoviário para o ferroviário e aquaviário.
Já do processo de sua elaboração vale destacar:
E algo essencial: ele define uma governança na qual está previsto gerenciamento. Atenção: i) gerenciamento é diferente de fiscalização, pois pressupõe o envolvimento na implementação, e não apenas aferição do que terceiros executam; ii) gerenciamento é diferente de regulação, pois vai além da manifestação sobre se o que foi feito está de acordo com o estabelecido (normas, contratos) - compliance: compartilha da responsabilidade de resolver problemas do dia a dia.
No caso do TEN-T, há uma unidade gestora para cada um dos seus 11 corredores. Um gerenciamento unificado, multimodal, e com nomes dos responsáveis e contatos disponíveis na internet (vide, como ilustração e exemplo, a estrutura/governança do Corredor Reno-Danúbio).
Dado que “corredores de transporte” é pilar central do PNL (Item-3; pgs. 10ss da “Nota Introdutória – Etapa Diagnóstico”), que tal cogitar-se de implementação de gerenciamento de seus corredores (ao menos os principais) como adotado pelo TEN-T?
Frederico Bussinger – Engenheiro, economista e consultor. Foi diretor do Metro/SP, Departamento Hidroviário (SP), e da Codesp. Também foi presidente da SPTrans, CPTM, Docas de São Sebastião e da Confea.
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