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Já se tornaram lugares comuns expressões como “novo normal” e “a pandemia da Covid-19 acelerou esta ou aquela tendência”. O que não as torna equivocadas, pelo contrário.

Mais uma vez, esses conceitos serão lembrados, agora para apresentar considerações acerca de um emergente modelo de gestão de pessoas, identificado por recente pesquisa da Deloitte.

Tal modelo é praticado pelas empresas que melhor se posicionaram no enfrentamento de um evento completamente inesperado e que impôs novas condições de trabalho de forma muito rápida.

Essas empresas têm se ocupado de voltar sua atenção para além da sobrevivência, no sentido da prosperidade. Cinco vertentes foram identificadas como representativas da forma de tratar o Capital Humano nessas organizações.

- Uma nova concepção de bem-estar no trabalho

O apoio da empresa ao bem-estar individual não passa mais por alcançar equilíbrio entre vida e trabalho, mas por integrá-los. Isto se traduz não por apenas apoiar e sustentar o desempenho das pessoas, mas o seu desenvolvimento. O trabalho que atende às necessidades de qualidade de vida humana pode motivar as pessoas a dar o melhor no trabalho.

Nesse sentido, algumas ações podem ser promovidas:

• no nível individual - permitir que os próprios colaboradores se posicionem quanto às suas necessidades de bem-estar. Essas informações devem ter influência na determinação de políticas internas que equilibrem as necessidades da equipe com as individuais;
• no nível da equipe - o melhor desempenho conjunto é conseguido quando a equipe aproveita as capacidades individuais. Isso se dá quando a equipe é capaz de conectar os membros de forma a cada indivíduo entender as necessidades de bem-estar do outro;
• no nível organizacional - é responsabilidade da liderança considerar e promover o bem-estar como um fator tão importante como qualquer outro que implique em resultados financeiros.

- Liberação do potencial da força de trabalho

Significa oferecer aos colaboradores a liberdade de escolha sobre a melhor forma de resolver as questões que se apresentem, a despeito de suas qualificações ou certificações. Uma coisa é o que os funcionários foram contratados para fazer; outra é o que são capazes de fazer. A empresa deve ser capaz de desbloquear o potencial humano.

Cultivar as paixões dos colaboradores para resolver problemas que ainda se revelarão e recompensar os que identificam lacunas críticas e as preenchem é uma receita para encarar de forma mais tranquila futuras vicissitudes.

Equipes têm a capacidade de aprender e se adaptar mais rapidamente que os indivíduos. Se são formadas por indivíduos motivados, os resultados são ainda melhores.

As lideranças podem prospectar junto aos trabalhadores quais suas perspectivas sobre os caminhos a tomar e usar as respostas para os incentivar a fazer escolhas de aprendizagem que beneficiem tanto a si próprios quanto à organização.

Claramente, isso não se coaduna com estruturas hierárquicas rígidas e orientadas “de cima para baixo”.

- Formação de Superequipes

Superequipe é a composição complementar entre pessoas e tecnologia para elevar a velocidade e volume de resultados.

Sabe-se que equipes heterogêneas, compostas por diferentes tipos de pensadores, fornecem o que se chama de “bônus de diversidade”, ou seja, superam equipes homogêneas na resolução de problemas, fazendo previsões e desenvolvendo soluções. Organizações com diversidade acima da média produzem uma proporção maior da receita de inovação, resultando um melhor desempenho financeiro.

A Inteligência artificial (IA) é geralmente vista principalmente como uma ferramenta de automação, um substituto para o trabalho manual, e não como uma ferramenta de colaboração e ampliação das capacidades humanas.

No entanto, a inclusão desse tipo de tecnologia a num time já diverso traz seu próprio estilo de "pensamento" para uma equipe, o pode render bônus de diversidade que excedem aqueles produzidos por equipes compostas apenas por humanos.

Superequipes de humanos e tecnologia juntos podem desbloquear o potencial organizacional e alcançar resultados maiores juntos do que os humanos ou as máquinas poderiam alcançar por conta própria.

- Coordenação das estratégias da força de trabalho

Muitas organizações mudaram sua abordagem de preparação para o futuro, de um planejamento baseado em eventos prováveis e incrementais, para a antecipação de eventos improváveis ​​de alto impacto, considerando vários cenários possíveis.

Para isso, as empresas precisam ser capazes identificar a necessidade de mudar e rapidamente definir novas direções, o que depende, em grande parte, da sua capacidade de acessar e agir de acordo com as percepções da força de trabalho em tempo real.

O novo elemento aqui é o uso de estratégias de força de trabalho para planejar para a incerteza. Uma abordagem mais dinâmica e orientada para a ação para compreender como a força de trabalho pode ajudar os líderes a tomar decisões melhores e mais rápidas, com base em informações atualizadas sobre o que sua força de trabalho é capaz.

O resultado disso é as organizações passarem a estabelecer um ambiente onde reavaliam a natureza do trabalho e dos empregos, não apenas quando forçadas por uma crise, mas em uma base contínua para antecipar rápidas mudanças ambientais.

A prioridade é garantir que esforços das organizações em torno de estratégias de força de trabalho, dados e percepções atendam a toda a gama de stakeholders.

Isso vai melhorar a capacidade das organizações em atender às necessidades de talentos em evolução, criar flexibilidade e resiliência e gerar melhores gestão da força de trabalho e resultados, em num mundo em contínua disrupção.

- Aceleração da mudança para o trabalho reprojetado

A Covid-19 deu a muitas organizações a chance de estender sua influência para melhor abordar força de trabalho das organizações e as questões de negócios.

As questões trabalhistas tornaram-se as centrais dos negócios, à medida que organizações, trabalhadores e líderes se esforçaram para adotar novas mentalidades e formas de trabalhar.

Isso implicou uma mudança em relação ao tradicional papel de padronizar e fiscalizar as políticas da força de trabalho para uma nova responsabilidade de orquestrar o trabalho de forma ágil em toda a empresa.

Como o RH pode usar esta janela de oportunidade para mudar de uma mentalidade funcional para uma mentalidade empresarial e de impacto - uma que expanda o foco do RH e estenda sua influência do processo para a missão, do trabalhador para o humano, e do gerenciamento de trabalhadores para o redesenho do trabalho?

O RH deve se voltar para noções mais amplas de sua competência e mover-se no sentido de reprojetar o trabalho e reimaginar desafios relacionados a ele.

Quando o RH assume esta mentalidade, as organizações são mais resilientes, os trabalhadores são mais capacitados e as organizações alcançam melhores resultados.

Mauricio Prieto é sócio diretor da Synerhgon, empresa de consultoria multidisciplinar com foco no resultado. [email protected]

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